La gouvernance… la gouvernance… et encore la gouvernance !

La gouvernance… la gouvernance… et encore la gouvernance !

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Edward Walecki

Directeur des relations clients Europe

edward.walecki@bluebridge.ca

 « Une bonne gouvernance peut améliorer la vie de tous », Benigno Aquino III (ancien président des Philippines).

 

Pourquoi mettre des mesures en place ?

Diriger une entreprise est une expérience difficile et gratifiante, mais diriger une entreprise familiale l’est encore plus ! L’entreprise familiale vient avec son lot de problèmes uniques, peu fréquents dans d’autres types d’entreprises. Et comme toute entreprise, elle vit des hauts et des bas.

Être à la tête d’une entreprise et être à la tête d’une famille sont deux choses très différentes. Cependant, lorsque l’entreprise et la famille sont imbriquées, certaines limites et règles claires doivent être instaurées afin d’optimiser les activités de l’entreprise tout en conservant l’unité familiale.

Des études de l’Irlande et de l’Australie[1] montrent que les entreprises familiales sont un pilier de l’économie et qu’elles contribuent à une part importante du PIB. Toutefois, il a également été observé que de nombreuses entreprises familiales ne se perpétuent pas jusqu’à la troisième génération ou au-delà. En fait, seulement 3 % d’entre elles se maintiennent au-delà de la troisième génération (source : UBS Global Family Office Report 2018). Les raisons derrière ce taux d’échec si élevé sont variées, mais il reste que les chiffres sont effarants.

Il est essentiel de jumeler harmonieusement la famille, l’entreprise et le patrimoine afin d’assurer l’expansion de l’entreprise et l’évolution de la famille. Regardons ce que nous enseigne le système des trois cercles.

Modèle des trois cercles

À la fin des années 70, Renato Tagiuri et John Davis ont créé ce que l’on connaît maintenant comme le cadre fondamental du domaine des entreprises familiales, c’est-à-dire le système des trois cercles de la structure des entreprises familiales.

À première vue, les trois cercles peuvent paraître élémentaires, mais ils sont utilisés depuis plus de quarante ans par les chercheurs, les entreprises familiales et leurs conseillers afin de mieux connaître le fonctionnement interne des entreprises familiales et des relations familiales en contexte commercial. Toutes les structures d’entreprises familiales peuvent être décrites à l’aide des trois cercles en raison de la simplicité du cadre proposé.

Au sein d’un même secteur, diverses entreprises peuvent se ressembler, de même qu’au sein d’une même culture, différentes familles peuvent avoir des similarités. Toutefois, chaque entreprise et chaque famille sont uniques. Par conséquent, la gouvernance qui convient à chacune l’est tout autant.

Gouvernance familiale vs gouvernance d’entreprise

À l’instar de la planification successorale, la gouvernance familiale est un sujet que la plupart des familles évitent d’aborder. Un vent de tabou semble planer au-dessus de ces deux sujets. Pourtant, dans bien des cas, c’est bien l’entretien de ce tabou qui finit par créer des problèmes.

Au fil du temps, les entreprises ont connu certains échecs fulgurants en raison d’un manque ou d’une fragilité sur le plan de la gouvernance d’entreprise. Dans le monde actuel, il paraît à peu près impossible d’envisager de diriger une entreprise sans une quelconque forme de gouvernance. Au sein d’une famille, par contre, on semble croire que la gouvernance est une force qui s’installe naturellement avec le temps. La culture joue un rôle important dans la définition de la structure d’une famille, mais ce n’est pas toujours au profit de tous ses membres.

La gouvernance familiale dans une entreprise familiale comporte deux volets : la gouvernance de la famille et la gouvernance de l’entreprise.

Puisque les deux volets sont fortement liés, il est évident qu’un système de gouvernance vigoureux et stable doit être mis en place afin de tenter de satisfaire le plus grand nombre d’individus au sein de la famille.

Comme une entreprise familiale n’est rien sans la famille, il est logique de commencer par instaurer une bonne gouvernance au sein même de la famille. Cet aspect est à ne pas négliger. De nombreuses approches « toutes faites » peuvent être proposées pour guider ce processus, mais puisqu’il n’existe pas deux familles pareilles, il vaut mieux concevoir une structure sur mesure. En élucidant des sujets tels que la prise de décisions, les responsabilités, les privilèges de propriété et l’implication dans les activités de l’entreprise, la gouvernance familiale peut réduire de façon significative le potentiel de conflits et les lacunes de la prise de décisions, tout en permettant aux familles de prospérer.

En regardant de plus près le diagramme des trois cercles, on remarque qu’il comprend sept zones distinctes. Sans une bonne communication, le modèle peut devenir très volatile, puisque les émotions humaines et l’orientation de l’entreprise s’entremêlent au cœur même du diagramme. La communication efficace et mesurée est essentielle au sein d’une entreprise, tout comme elle l’est au sein du noyau familial.

 

La communication, une priorité

Une étude menée par EY montre que 60 % des entreprises qui luttent pour assurer leur succession se retrouvent dans cette situation en raison d’un bris de confiance et de communication [2]

La clé de la réussite est la communication. Une voie de communication directe et bien établie entre les membres de la famille permettra à tous de se faire entendre. Il est même possible d’illustrer ce lien sous la forme d’un diagramme familial. Ce document pourrait être constitué d’une seule page ou être plus étayé.

Le diagramme suivant donne des exemples de questions simples que les chefs de famille peuvent lancer lors de discussions. Cela peut paraître simple, mais établir un système de gouvernance familiale efficace tout en tentant d’envisager tous les scénarios possibles peut prendre du temps. Voilà pourquoi bien souvent, il peut être judicieux de compter sur un tiers de confiance pour guider et tempérer les discussions, par exemple lorsque les émotions de la famille interviennent et qu’une simple conversation menace de se transformer en guerre nucléaire.

En résumé, la mise en place de mesures de gouvernance familiale peut améliorer la communication au sein des entreprises familiales ainsi que l’investissement émotionnel des membres de la famille dans l’entreprise. Lorsque ce processus est mené correctement, il permet d’affermir l’orientation transgénérationnelle de l’entreprise et de réduire la pression sur les membres de la famille afin qu’ils puissent profiter de la vie pleinement au lieu de se préoccuper de problèmes mineurs.

Comme enfant, on nous répétait souvent que « la pomme ne tombe jamais loin de l’arbre ». De même, les familles croient parfois que tous leurs membres sont égaux puisqu’ils partagent la même racine. La réalité est bien différente.

[1] http://www.irishnews.com/business/2018/09/22/news/-family-firms-remain-backbone-of-our-economy-says-harbinson-mulholland-partner-1439354/

[2] https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-succession-planning-for-familyowned-businesses/$FILE/ey-succession-planning-for-familyowned-businesses.pdf

https://www.telegraph.co.uk/business/sme-library/managing-your-business/family-backbone-UK-economy/

https://www.kochiesbusinessbuilders.com.au/it-s-time-to-celebrate-family-business-day/

http://www.sandiegometro.com/2011/02/family-owned-business-backbone-of-the-economy/